Wydawanie polecenia polega przede wszystkim na wskazaniu pracownikowi konkretnej czynności do wykonania. Delegowanie obejmuje natomiast przekazanie oczekiwanego rezultatu wraz z odpowiednim zakresem samodzielności, uprawnień i odpowiedzialności za wykonanie. Przełożony nie rezygnuje przy tym z nadzoru, ale nie decyduje za pracownika o każdym kroku prowadzącym do celu.
Delegowanie a wydawanie poleceń – na czym polega różnica?
Najważniejsza różnica dotyczy tego, co przełożony rzeczywiście przekazuje pracownikowi. W przypadku polecenia jest to zwykle określona czynność, na przykład przygotowanie zestawienia według wskazanego szablonu, wysłanie wiadomości do klienta albo wprowadzenie danych do systemu. Przełożony może dokładnie opisać sposób wykonania, kolejność działań i moment, w którym pracownik powinien zwrócić się po kolejne instrukcje.
Delegowanie koncentruje się na rezultacie, który ma zostać osiągnięty. Pracownik poznaje cel, wymagania, termin i ograniczenia, ale otrzymuje również przestrzeń do samodzielnego zaplanowania pracy oraz podjęcia części decyzji. Na tym polega delegowanie zadań: przekazywana jest nie tylko praca do wykonania, lecz także realny wpływ na sposób jej realizacji.
Nie oznacza to, że każde polecenie musi szczegółowo narzucać wszystkie kroki, a każde delegowane zadanie pozostawia pełną dowolność. Zakres samodzielności może być różny. O delegowaniu można jednak mówić dopiero wtedy, gdy pracownik ma prawo podejmować decyzje istotne dla wykonania zadania, zamiast jedynie realizować instrukcje przygotowane przez przełożonego.
Co oznacza delegowanie odpowiedzialności?
Delegowanie odpowiedzialności oznacza, że pracownik odpowiada za uzgodniony rezultat oraz za decyzje podejmowane w przekazanym mu zakresie. Powinien wiedzieć, czego oczekuje przełożony, po czym zostanie ocenione wykonanie zadania i w jakich sytuacjach musi poprosić o konsultację.
Nie znaczy to jednak, że menedżer może całkowicie odsunąć się od zadania i przenieść na pracownika wszystkie konsekwencje. Przełożony nadal odpowiada za wybór odpowiedniej osoby, przekazanie potrzebnych informacji, zapewnienie zasobów i ustalenie rozsądnych granic decyzyjności. Nie powinien wymagać od pracownika rezultatu, jeżeli nie dał mu uprawnień koniecznych do jego osiągnięcia.
Delegowanie i polecenie – porównanie
Różnicę między delegowaniem a wydawaniem poleceń najlepiej widać po porównaniu kilku elementów organizacji pracy.
| Kryterium | Delegowanie | Wydawanie polecenia |
|---|---|---|
| Przedmiot przekazania | Oczekiwany rezultat lub obszar działania | Konkretna czynność do wykonania |
| Sposób realizacji | W dużej mierze wybiera pracownik | Częściej określa go przełożony |
| Podejmowanie decyzji | Pracownik decyduje w ustalonych granicach | Większość decyzji pozostaje po stronie przełożonego |
| Uprawnienia | Powinny odpowiadać przekazanej odpowiedzialności | Mogą ograniczać się do wykonania wskazanej czynności |
| Rola przełożonego | Ustala cel, granice i sposób kontroli | Instruuje i bezpośrednio kieruje wykonaniem |
| Sposób rozliczenia | Z osiągniętego efektu i spełnienia kryteriów | Z prawidłowego wykonania poleconych działań |
| Typowe zastosowanie | Zadania wymagające samodzielności i organizacji pracy | Prace proceduralne, pilne lub wymagające ścisłej instrukcji |
Granica między tymi sposobami kierowania pracą nie zawsze jest całkowicie ostra. Przełożony może przekazać pracownikowi część decyzji, a pozostałe pozostawić do zatwierdzenia. Ważne jest jednak, aby obie strony rozumiały, kto odpowiada za poszczególne wybory i jakiej samodzielności oczekuje się przy realizacji zadania.
To samo zadanie jako polecenie i jako delegowanie
Załóżmy, że pracownik ma przygotować miesięczny raport dotyczący reklamacji klientów. Sam temat zadania nie przesądza jeszcze, czy zostało ono delegowane. Decyduje sposób jego przekazania.
Raport jako polecenie
Przełożony może poprosić pracownika o pobranie danych z określonego systemu, przepisanie ich do gotowego arkusza, uzupełnienie wskazanych kolumn i przesłanie dokumentu do zatwierdzenia do końca dnia. Może także określić kolejność działań oraz dokładnie wskazać, które wartości mają znaleźć się w tabeli.
W tej sytuacji pracownik wykonuje konkretną czynność zgodnie z instrukcją. Nie odpowiada za wybór sposobu analizy ani za określenie, które wnioski są najważniejsze. Jego zadaniem jest prawidłowe zrealizowanie polecenia.
Raport jako delegowane zadanie
Przy delegowaniu przełożony wyjaśnia, że potrzebuje raportu pokazującego najczęstsze przyczyny reklamacji, ich zmiany względem poprzedniego miesiąca oraz obszary wymagające reakcji. Ustala termin, zakres danych, wymagany standard i ograniczenia, ale pozwala pracownikowi samodzielnie wybrać sposób analizy oraz formę prezentacji wyników.
Pracownik odpowiada wówczas za dostarczenie użytecznego rezultatu, a nie tylko za wykonanie wskazanych czynności. Może zdecydować, jak pogrupować dane, które zależności sprawdzić i jak zaprezentować wnioski, o ile mieści się w uzgodnionych granicach.
Swoboda działania nie zwalnia przełożonego z obowiązku precyzyjnej komunikacji. Trzeba jasno przekazać zadanie, aby pracownik rozumiał oczekiwany rezultat, ograniczenia, termin oraz sytuacje wymagające konsultacji.
Delegowanie zadań a przydzielanie pracy
Przydzielenie pracy oznacza wskazanie, kto ma wykonać określone obowiązki. Jest naturalnym elementem organizowania pracy zespołu, ale nie zawsze stanowi delegowanie. Kierownik może rozdzielić zadania między pracowników, pozostawiając sobie wszystkie decyzje i szczegółowo kontrolując sposób realizacji.
Delegowanie zaczyna się wtedy, gdy wraz z zadaniem pracownik otrzymuje odpowiedni zakres wpływu na jego wykonanie. Powinien móc podejmować przynajmniej część decyzji, organizować własną pracę i korzystać z uprawnień potrzebnych do osiągnięcia uzgodnionego wyniku.
Samodzielność nie musi przy tym oznaczać pełnej swobody. Przełożony może zastrzec, że pracownik sam wybiera sposób działania, ale musi uzyskać zgodę przed zwiększeniem budżetu, zmianą warunków ustalonych z klientem albo rozszerzeniem zakresu projektu. Dlatego przed rozpoczęciem pracy warto określić zakres samodzielności pracownika, w tym decyzje podejmowane bez zgody oraz przypadki wymagające konsultacji.
Jak rozpoznać pozorne delegowanie?
Pozorne delegowanie występuje wtedy, gdy pracownik formalnie otrzymuje odpowiedzialność za wynik, ale w praktyce nie dostaje swobody ani uprawnień potrzebnych do jego osiągnięcia. Przełożony mówi, że przekazał zadanie, lecz nadal zatwierdza każdą drobną decyzję, narzuca wszystkie kroki albo poprawia pracę tylko dlatego, że sam wykonałby ją inaczej.
O pozornym delegowaniu mogą świadczyć sytuacje, w których:
- pracownik musi pytać przełożonego o zgodę przed każdą decyzją;
- odpowiada za wynik, ale nie ma dostępu do niezbędnych danych lub narzędzi;
- otrzymuje cel bez informacji o ograniczeniach i standardzie wykonania;
- przełożony odbiera zadanie przy pierwszej trudności;
- pracownik może realizować instrukcje, ale nie ma wpływu na sposób osiągnięcia rezultatu.
Szczególnie problematyczne jest wymaganie odpowiedzialności za obszar, na który pracownik nie ma wpływu. Jeżeli wszystkie istotne decyzje pozostają po stronie szefa, pracownik może odpowiadać za prawidłowe wykonanie poleceń, ale nie powinien być rozliczany tak, jakby samodzielnie zarządzał całym zadaniem.
Czy wydawanie poleceń jest niewłaściwe?
Wydawanie poleceń nie jest z definicji gorszym sposobem zarządzania. Może być właściwe, gdy zadanie musi zostać wykonane według ściśle określonej procedury, sytuacja wymaga szybkiej reakcji albo pracownik dopiero poznaje dany obszar i potrzebuje dokładnej instrukcji.
Polecenie sprawdza się również wtedy, gdy sposób wykonania wynika ze standardów bezpieczeństwa, wymagań jakościowych lub ustalonych zasad organizacyjnych. W takich przypadkach ograniczona samodzielność nie musi oznaczać braku zaufania, lecz może wynikać z charakteru pracy i poziomu ryzyka.
Dobry menedżer nie wybiera raz na zawsze między delegowaniem a poleceniami. Dopasowuje sposób przekazania zadania do jego złożoności, konsekwencji ewentualnego błędu oraz gotowości pracownika. Polecenie służy przede wszystkim wykonaniu konkretnej czynności, natomiast delegowanie pozwala pracownikowi przejąć odpowiedzialność za rezultat w jasno ustalonych granicach.
