Aby zidentyfikować procesy w małej firmie, prześledź powtarzalne sposoby, w jakie firma pozyskuje klientów, przyjmuje zamówienia, wykonuje pracę, rozlicza płatności i organizuje działania pomocnicze. Każdy proces powinien mieć wyraźne zdarzenie początkowe, kilka powiązanych czynności, określony rezultat i odbiorcę tego rezultatu. Efektem identyfikacji powinna być prosta lista rzeczywiście wykonywanych procesów, a nie rozbudowany zestaw procedur i diagramów.
Identyfikację najlepiej rozpocząć od przeanalizowania kilku niedawno zrealizowanych zamówień, usług lub projektów. Trzeba odtworzyć, co wydarzyło się od pierwszego kontaktu klienta aż do wykonania pracy i otrzymania zapłaty. Następnie należy wypisać działania, które powtarzają się przy kolejnych realizacjach, i połączyć je w grupy prowadzące do konkretnych rezultatów.
W praktyce identyfikacja procesów obejmuje sześć działań:
- Prześledzenie drogi klienta od zapytania do zakończenia współpracy.
- Wypisanie powtarzalnych działań potrzebnych do realizacji zamówienia.
- Rozpoznanie procesów pomocniczych, bez których firma nie mogłaby pracować.
- Połączenie czynności prowadzących do tego samego rezultatu.
- Określenie początku, końca i odbiorcy każdego procesu.
- Sprawdzenie przygotowanej listy na podstawie rzeczywistych przypadków.
Na tym etapie nie trzeba rysować szczegółowych schematów ani opisywać wszystkich wyjątków. Pierwszym celem jest ustalenie, jakie procesy występują w małej firmie i gdzie przebiegają ich podstawowe granice.
Co jest procesem, a co tylko zadaniem?
Proces to powtarzalny ciąg powiązanych działań, który rozpoczyna się określonym zdarzeniem i prowadzi do konkretnego wyniku. Wynik powinien mieć odbiorcę. Może nim być klient, pracownik, właściciel firmy, księgowość albo kolejna osoba wykonująca pracę.
Przykładowo otrzymanie zapytania od klienta może uruchamiać proces przygotowania oferty. Proces kończy się wtedy, gdy klient otrzyma ofertę albo informację, że firma nie może przyjąć zlecenia. Pomiędzy tymi zdarzeniami mogą pojawić się takie czynności jak zebranie wymagań, sprawdzenie dostępności zasobów, obliczenie ceny i przygotowanie dokumentu.
Pojedyncza czynność, na przykład wysłanie wiadomości lub wpisanie danych do systemu, zazwyczaj nie jest osobnym procesem. Jest krokiem należącym do większej całości. Podobnie nazwy takie jak „sprzedaż”, „marketing” czy „księgowość” najczęściej określają obszary działalności, w których może występować kilka różnych procesów.
Proces, zadanie, projekt i obszar działalności
Różnicę najłatwiej zobaczyć na jednym przykładzie:
- Obszar działalności: sprzedaż
- Proces: przygotowanie i obsługa oferty
- Zadanie: obliczenie ceny
- Projekt: przygotowanie oferty do konkretnego, nietypowego przetargu
Proces może być realizowany wielokrotnie według podobnego przebiegu. Projekt ma natomiast określony, jednorazowy cel i zwykle wymaga indywidualnego planu. Zadanie jest pojedynczym działaniem, a obszar grupuje różne rodzaje odpowiedzialności.
Na początku porządkowania firmy łatwo także pomylić proces ze sposobem wykonywania pracy. Dlatego warto rozumieć różnicę między procesem a procedurą. Proces pokazuje, co uruchamia pracę, jakie działania są ze sobą powiązane i jaki rezultat ma powstać. Procedura opisuje natomiast przyjęty sposób wykonania określonych czynności.
Zacznij od drogi klienta przez firmę
Najłatwiejszym punktem wyjścia jest prześledzenie tego, jak firma dostarcza klientowi produkt lub usługę. W tym celu należy wybrać kilka niedawnych realizacji i odtworzyć ich przebieg na podstawie wiadomości, dokumentów, kalendarza, faktur oraz rozmów z pracownikami.
Pomocne będą następujące pytania:
- W jaki sposób klient trafia do firmy?
- Co dzieje się po otrzymaniu zapytania?
- Kto i na jakiej podstawie przygotowuje ofertę?
- Co oznacza przyjęcie zamówienia do realizacji?
- Jak planowana i wykonywana jest praca?
- W jaki sposób wynik trafia do klienta?
- Co uruchamia wystawienie faktury?
- Kiedy sprawę można uznać za zakończoną?
Odpowiedzi mogą ujawnić takie procesy jak obsługa zapytania, przygotowanie oferty, przyjęcie zamówienia, realizacja usługi, dostawa produktu, fakturowanie, rozliczenie należności czy obsługa reklamacji.
Nie należy jednak kopiować gotowej listy procesów z innej firmy. Nawet przedsiębiorstwa oferujące podobne usługi mogą inaczej kwalifikować klientów, zatwierdzać ceny, organizować realizację i rozliczać pracę. Katalog ma przedstawiać rzeczywisty sposób działania konkretnej firmy.
Rozpoznaj procesy główne i pomocnicze w firmie
Po odtworzeniu drogi klienta można podzielić procesy na kilka podstawowych grup. Taki podział ułatwia sprawdzenie, czy lista nie pomija działań, które nie są bezpośrednio widoczne dla klienta, ale pozostają niezbędne do funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Procesy główne
Procesy główne bezpośrednio prowadzą do powstania produktu, wykonania usługi albo obsługi klienta. Zależą od modelu działalności, lecz mogą obejmować:
- pozyskanie i kwalifikację zapytania,
- przygotowanie oferty,
- przyjęcie zamówienia,
- planowanie realizacji,
- wykonanie usługi lub produkcję,
- kontrolę rezultatu,
- dostawę lub przekazanie pracy klientowi,
- obsługę reklamacji.
W firmie usługowej głównym procesem może być realizacja zlecenia od zebrania wymagań do odbioru wykonanej pracy. W sklepie internetowym będzie nim między innymi realizacja zamówienia od potwierdzenia płatności do wysyłki paczki.
Procesy pomocnicze
Procesy pomocnicze zapewniają zasoby, informacje i narzędzia potrzebne do wykonywania procesów głównych. Mogą dotyczyć zakupów, księgowości, rekrutacji, wdrażania pracowników, obiegu dokumentów, zarządzania zapasami, utrzymania sprzętu albo obsługi systemów informatycznych.
Proces pomocniczy nie musi być mniej ważny od procesu głównego. Brak materiałów, nieopłacone narzędzia, zagubiona faktura albo niedziałający sprzęt mogą zatrzymać realizację zamówienia, mimo że klient nie widzi tych działań.
Procesy zarządcze
Do procesów zarządczych można zaliczyć planowanie celów, analizowanie wyników, ustalanie budżetu, podejmowanie decyzji o zatrudnieniu czy przydzielanie zasobów. W małej firmie często wykonuje je bezpośrednio właściciel, bez formalnych spotkań i dokumentów.
Nie trzeba rozbudowywać tej klasyfikacji. Jej zadaniem jest pomoc w stworzeniu kompletnej listy, a nie przypisanie każdej czynności do skomplikowanego modelu zarządzania.
Jak zrobić listę procesów firmowych?
Pierwsza lista procesów może powstać w zwykłym arkuszu kalkulacyjnym lub dokumencie. Na początku nie jest potrzebne specjalistyczne oprogramowanie. Ważniejsze jest oparcie się na rzeczywistych przykładach, a nie na wyobrażeniu właściciela o tym, jak firma powinna działać.
Ustal zakres pierwszej inwentaryzacji
W niewielkiej działalności można spróbować od razu przygotować ogólną listę procesów całej firmy. Jeżeli organizacja oferuje wiele usług, obsługuje kilka kanałów sprzedaży albo ma różne zespoły, lepiej rozpocząć od jednego przepływu, na przykład od zapytania klienta do otrzymania płatności.
Zakres powinien być na tyle szeroki, aby zobaczyć przekazywanie pracy między osobami, ale na tyle ograniczony, aby można go było przeanalizować na podstawie kilku konkretnych realizacji.
Zbieraj informacje z rzeczywistej pracy
Procesy często nie są widoczne w regulaminach ani zakresach obowiązków. Rzeczywisty przebieg może być zapisany w wiadomościach e-mail, zadaniach w systemie projektowym, dokumentach sprzedażowych, kalendarzu, CRM albo komunikatorze.
Warto porozmawiać z osobami wykonującymi pracę i zapytać nie tylko o oficjalny sposób działania, lecz także o wyjątki:
- Co robisz po otrzymaniu tego zgłoszenia?
- Skąd wiesz, że możesz przejść do kolejnego kroku?
- Na czyją odpowiedź najczęściej czekasz?
- Co robisz, gdy brakuje danych?
- Po czym poznajesz, że sprawa jest zakończona?
Trzeba zapisywać stan faktyczny, także wtedy, gdy obejmuje ręczne przepisywanie danych, ustne ustalenia albo nieformalne obejścia. Usprawnianie procesu będzie możliwe dopiero po zrozumieniu jego obecnego przebiegu.
Grupuj czynności według wspólnego wyniku
Czynności powinny tworzyć jeden proces wtedy, gdy razem prowadzą do rozpoznawalnego rezultatu. Odczytanie zapytania, zebranie wymagań, sprawdzenie możliwości realizacji, wyliczenie ceny i wysłanie propozycji mogą należeć do procesu przygotowania oferty.
Nie należy natomiast łączyć wszystkich działań wykonywanych przez jedną osobę. Pracownik biurowy może jednocześnie uczestniczyć w obsłudze zapytań, zakupie materiałów, fakturowaniu i rekrutacji. Są to różne procesy, mimo że odpowiada za nie ta sama osoba.
Nazywaj procesy przez ich cel
Dobra nazwa powinna wskazywać, co zostaje wykonane i czego dotyczy wynik. Odpowiednie nazwy to między innymi:
- obsługa zapytania ofertowego,
- przygotowanie oferty,
- realizacja zamówienia,
- zakup materiałów,
- rozliczenie należności,
- wdrożenie nowego pracownika,
- rozpatrzenie reklamacji.
Należy unikać nazw takich jak „biuro”, „kontakt”, „codzienne sprawy” czy „administracja”. Są zbyt szerokie i nie pozwalają ustalić, kiedy proces się rozpoczyna ani jaki wynik ma wytworzyć.
Jak określić początek i koniec procesu?
Początek procesu powinien być konkretnym zdarzeniem, które uruchamia pracę. Koniec oznacza powstanie określonego rezultatu albo podjęcie jednoznacznej decyzji. Granice nie powinny zależeć od niejasnych ocen, takich jak „gdy zaczynamy działać” albo „kiedy temat jest zamknięty”.
Przykładowa lista może wyglądać następująco:
| Obszar | Nazwa procesu | Początek procesu | Koniec procesu | Typ |
|---|---|---|---|---|
| Sprzedaż | Obsługa zapytania ofertowego | Otrzymanie zapytania klienta | Przekazanie oferty lub odmowy | Główny |
| Realizacja | Realizacja zamówienia | Potwierdzenie przyjęcia zamówienia | Przekazanie produktu lub usługi | Główny |
| Zakupy | Zakup materiałów | Zgłoszenie zapotrzebowania | Dostarczenie zaakceptowanych materiałów | Pomocniczy |
| Finanse | Rozliczenie należności | Powstanie podstawy do wystawienia faktury | Zaksięgowanie płatności | Pomocniczy |
Do każdego procesu warto dopisać odbiorcę wyniku. W procesie przygotowania oferty będzie nim potencjalny klient. W procesie zakupu materiałów odbiorcą może być osoba realizująca zamówienie. Dzięki temu łatwiej ocenić, czy wynik procesu jest rzeczywiście potrzebny i wystarczający do rozpoczęcia kolejnych działań.
Granice procesów nie muszą pokrywać się z podziałem stanowisk. Proces może rozpoczynać handlowiec, kontynuować właściciel, a kończyć pracownik administracyjny. Zmiana wykonawcy oznacza przekazanie pracy, niekoniecznie początek nowego procesu.
Jak sprawdzić, czy lista procesów jest kompletna?
Gotową listę należy porównać z kilkoma rzeczywistymi realizacjami. Najlepiej wybrać trzy różniące się przypadki, na przykład standardowe zamówienie, nietypowe zlecenie oraz reklamację.
Następnie trzeba odtworzyć wszystkie istotne działania i przypisać je do procesów z katalogu. Jeżeli powtarzalnych czynności nie da się przyporządkować, prawdopodobnie brakuje procesu albo jeden z istniejących został zdefiniowany zbyt wąsko.
Lista może być zbyt szczegółowa, gdy niemal każde zadanie jest osobnym procesem. Pozycje takie jak „wysłanie wiadomości”, „sprawdzenie konta” czy „wydrukowanie dokumentu” powinny zwykle znaleźć się wewnątrz większych procesów.
Z kolei katalog zawierający wyłącznie „sprzedaż”, „realizację” i „administrację” jest najczęściej zbyt ogólny. Takie nazwy nie pokazują konkretnych rezultatów ani punktów przekazywania pracy.
Dobrze przygotowana lista pozwala odpowiedzieć na pięć pytań dotyczących każdego procesu:
- Co go uruchamia?
- Jaki rezultat powstaje?
- Kto korzysta z rezultatu?
- Jakie role uczestniczą w pracy?
- Do której grupy należy proces?
Od którego procesu zacząć porządkowanie firmy?
Po stworzeniu katalogu nie trzeba od razu opisywać i zmieniać wszystkich procesów. W małej firmie lepiej wybrać jeden obszar, którego uporządkowanie przyniesie zauważalną poprawę i pozwoli przetestować przyjętą metodę.
Dobrym kandydatem jest proces, który:
- bezpośrednio wpływa na klienta lub przychody,
- jest wykonywany często,
- przechodzi między kilkoma osobami,
- powoduje powtarzalne błędy lub opóźnienia,
- zależy od wiedzy jednej osoby,
- ma zostać przekazany nowemu pracownikowi.
Najczęściej warto zacząć od obsługi zapytań, przygotowania ofert, realizacji zamówień albo rozliczania wykonanej pracy. Są to procesy powtarzalne i stosunkowo łatwe do prześledzenia na podstawie istniejących dokumentów.
Najczęstsze błędy podczas identyfikowania procesów
Jednym z najczęstszych błędów jest spisywanie struktury organizacyjnej zamiast przepływu pracy. Nazwy działów lub stanowisk nie pokazują, co uruchamia działania, jak przekazywane są informacje i jaki wynik trafia do klienta.
Drugim problemem jest opisywanie wersji idealnej. Jeżeli pracownicy w praktyce omijają oficjalny formularz i uzgadniają szczegóły przez telefon, ten nieformalny krok również należy uwzględnić. Identyfikacja ma pokazać stan obecny, a nie rozwiązanie, które dopiero ma zostać wdrożone.
Błędem jest również próba stworzenia perfekcyjnego katalogu podczas jednego spotkania. Pierwsza lista będzie robocza. Powinna zostać sprawdzona na przykładach, uzupełniona po rozmowach z pracownikami i poprawiona, gdy firma odkryje pominięte przekazania pracy lub wyjątki.
Nie warto też wyznaczać granic procesów wyłącznie według tego, kto wykonuje zadanie. W małych firmach jedna osoba pełni wiele funkcji, a jeden proces może przechodzić przez kilka ról. Granice powinny wynikać ze zdarzenia początkowego i rezultatu, a nie z nazwy stanowiska.
Co zrobić po przygotowaniu listy procesów?
Po zweryfikowaniu katalogu można pokazać zależności między poszczególnymi procesami. Wynik jednego procesu często staje się wejściem kolejnego. Zaakceptowana oferta uruchamia przyjęcie zamówienia, zakończona realizacja pozwala wystawić fakturę, a odnotowana płatność zamyka rozliczenie.
Takie powiązania można później przedstawić przez mapę procesów firmy. Na etapie identyfikacji wystarczy jednak lista zawierająca nazwę procesu, jego początek, koniec, odbiorcę i podstawowe role.
Dopiero na podstawie rzeczywistego katalogu warto planować optymalizację procesów biznesowych. Najbliższym praktycznym krokiem jest więc wybranie kilku ostatnich realizacji, odtworzenie ich przebiegu i zapisanie pierwszej wersji listy procesów bez próby natychmiastowego poprawiania każdego z nich.
