Właścicielem procesu powinna zostać jedna konkretnie wskazana osoba, która rozumie proces od początku do końca, odpowiada za jego rezultat i ma wystarczający wpływ, aby inicjować potrzebne zmiany. Nie musi to być osoba wykonująca najwięcej czynności ani automatycznie kierownik działu. Przy wyborze najważniejsze są znajomość całego przebiegu, możliwość podejmowania decyzji oraz odpowiedzialność za efekt, który proces ma dostarczać.
Kto powinien być właścicielem procesu?
Dobrym właścicielem procesu jest osoba, która potrafi patrzeć szerzej niż przez pryzmat własnych obowiązków. Powinna rozumieć, co uruchamia proces, jaki rezultat ma powstać na jego końcu, kto uczestniczy w kolejnych etapach i gdzie pojawiają się zależności między pracownikami lub zespołami.
Nie oznacza to, że właściciel procesu musi sam wykonywać wszystkie czynności. Wręcz przeciwnie. Jego zadaniem jest przede wszystkim pilnowanie, aby cały przepływ prowadził do oczekiwanego rezultatu. Może więc odpowiadać za proces realizowany przez kilka osób, choć sam wykonuje tylko niewielką część pracy operacyjnej.
Przy wyborze warto sprawdzić, czy kandydat:
- rozumie cel i rezultat procesu,
- zna jego przebieg szerzej niż tylko własny etap,
- ma kontakt z najważniejszymi uczestnikami procesu,
- posiada dostęp do informacji potrzebnych do oceny sytuacji,
- może inicjować zmiany lub skutecznie doprowadzać do podjęcia decyzji,
- jest gotowy przyjąć jednoznaczną odpowiedzialność za wynik.
Właścicielem powinna być osoba, a nie dział, stanowisko zbiorowe czy cała grupa. Zapis „za proces odpowiada sprzedaż” nie rozwiązuje problemu odpowiedzialności. Gdy pojawi się opóźnienie albo konflikt między etapami, nadal nie wiadomo, kto ma doprowadzić sprawę do końca.
Za co odpowiada właściciel procesu?
Zakres odpowiedzialności powinien wynikać z charakteru danego procesu, ale sama rola ma kilka stałych elementów. Właściciel pilnuje przede wszystkim tego, aby proces osiągał oczekiwany rezultat, a jego uczestnicy wiedzieli, jakie zadania wykonują i jak przekazują pracę dalej.
Do jego obowiązków może należeć wychwytywanie powtarzających się problemów, uzgadnianie zmian pomiędzy uczestnikami procesu, inicjowanie usprawnień i reagowanie wtedy, gdy poszczególne etapy zaczynają działać niespójnie.
Właściciel procesu nie powinien być jednak traktowany jako osoba odpowiedzialna za każdy pojedynczy błąd pracownika. Odpowiada za funkcjonowanie procesu jako całości. Pracownicy nadal odpowiadają za swoje zadania, a kierownicy za zarządzanie własnymi zespołami.
Kluczowa jest zgodność odpowiedzialności z uprawnieniami. Nie ma sensu wyznaczać kogoś na właściciela procesu, jeśli ta osoba nie może uzgadniać zmian, otrzymywać potrzebnych informacji ani wpływać na sposób współpracy uczestników.
Jak wyznaczyć właściciela procesu krok po kroku?
1. Ustal, za jaki proces ktoś ma odpowiadać
Przed wskazaniem konkretnej osoby trzeba dokładnie wiedzieć, czego ma dotyczyć jej odpowiedzialność. Wystarczy jasno określić początek procesu, oczekiwany rezultat, jego koniec oraz najważniejsze role uczestniczące w realizacji.
Jeżeli firma nie ma jeszcze jasności, które przepływy warto traktować jako odrębne procesy, najpierw dobrze jest zidentyfikować procesy w firmie. Bez tego łatwo przypisać odpowiedzialność za zbyt szeroki obszar albo za fragment pracy, który w rzeczywistości nie stanowi samodzielnego procesu.
Na tym etapie nie trzeba tworzyć rozbudowanej dokumentacji. Chodzi jedynie o wyznaczenie granic odpowiedzialności.
2. Określ, jakie decyzje będzie mógł podejmować właściciel
Zanim wybierzesz człowieka, ustal, czego będzie można od niego wymagać. Odpowiedzialność powinna iść w parze z możliwością działania.
Właściciel może na przykład otrzymać prawo do proponowania zmian w przebiegu procesu, uzgadniania sposobu przekazywania pracy pomiędzy osobami, organizowania rozmów dotyczących powtarzających się problemów czy kierowania spraw do właściciela firmy, gdy potrzebna jest decyzja wykraczająca poza jego kompetencje.
Jeżeli kandydat ma odpowiadać za rezultat, ale każdą najmniejszą zmianę musi uzgadniać z kilkoma przełożonymi, jego sprawczość będzie ograniczona. W praktyce pozostanie wtedy właścicielem tylko z nazwy.
3. Wybierz osoby, które rozumieją cały przebieg
Najlepszym kandydatem nie zawsze jest pracownik z najdłuższym stażem ani osoba stojąca najwyżej w hierarchii. Ważniejsze jest to, czy potrafi spojrzeć na proces jako na całość.
Załóżmy, że proces obsługi zamówienia obejmuje sprzedaż, magazyn, wysyłkę i wystawienie dokumentów. Osoba świetnie znająca sam etap pakowania może być ekspertem operacyjnym, ale niekoniecznie dobrym właścicielem całego procesu. Kandydat powinien rozumieć również to, co dzieje się przed jego własnym etapem i po nim.
4. Sprawdź realny wpływ kandydatów
Znajomość procesu nie wystarczy. Kandydat musi mieć możliwość oddziaływania na sposób jego realizacji.
Warto sprawdzić, czy może rozmawiać z osobami z różnych obszarów, otrzymywać informacje o pojawiających się problemach i inicjować uzgodnione zmiany. Ważny jest też praktyczny autorytet. Osoba formalnie odpowiedzialna, której ustalenia są powszechnie ignorowane, nie będzie w stanie skutecznie pełnić tej roli.
Nie chodzi przy tym o nadanie nieograniczonej władzy. W małej firmie wystarczy jasno określić, jakie decyzje właściciel podejmuje samodzielnie, a jakie powinien eskalować.
5. Wskaż jedną osobę odpowiedzialną za rezultat
W procesie może uczestniczyć wiele osób, ale odpowiedzialność właścicielska powinna być jednoznaczna. Sformułowanie „odpowiadają Anna i Piotr” często prowadzi do sytuacji, w której w trudnym momencie każde z nich zakłada, że drugie zajmie się problemem.
Można oczywiście wskazać zastępcę albo ustalić, kto przejmuje rolę podczas nieobecności właściciela. Nie zmienia to jednak podstawowej zasady: w danym momencie powinno być jasne, kto odpowiada za całość.
6. Zapisz odpowiedzialność i uprawnienia
Samo ustne wskazanie właściciela może wystarczyć w bardzo małym zespole, ale wraz ze wzrostem firmy warto pozostawić prosty zapis. Nie musi to być wielostronicowy dokument.
W praktyce wystarczy wskazać nazwę procesu, osobę odpowiedzialną, oczekiwany rezultat, najważniejsze obowiązki, zakres decyzji oraz sytuacje wymagające eskalacji. Jeśli firma porządkuje procesy szerzej, warto przy tej okazji opisać role w procesie, aby uczestnicy wiedzieli, gdzie kończy się ich odpowiedzialność, a zaczyna odpowiedzialność innych osób.
7. Powiedz zespołowi, kto pełni tę rolę
Wyznaczenie właściciela ma znaczenie tylko wtedy, gdy uczestnicy procesu o tym wiedzą. Trzeba więc zakomunikować nie tylko nazwisko, ale również zakres roli.
Pracownicy powinni wiedzieć, z jakimi problemami mogą zwracać się do właściciela procesu, jakie decyzje może podejmować i kiedy dana sprawa nadal należy do kierownika zespołu albo właściciela firmy.
Dzięki temu rola nie staje się kolejnym tytułem organizacyjnym, lecz realnym punktem odpowiedzialności.
Właściciel procesu a kierownik działu – czy to musi być ta sama osoba?
Nie. Kierownik działu i właściciel procesu mogą być tą samą osobą, ale nie wynika to automatycznie ze stanowiska.
Kierownik odpowiada zwykle za ludzi, zadania i wyniki własnej jednostki organizacyjnej. Właściciel procesu patrzy natomiast na cały przebieg prowadzący do określonego rezultatu. Jeżeli proces przechodzi przez kilka działów, jego właściciel musi interesować się również tym, co dzieje się poza własnym zespołem.
Przykładowo proces reklamacyjny może obejmować obsługę klienta, magazyn, księgowość i sprzedaż. Kierownik obsługi klienta może być dobrym właścicielem tego procesu, jeśli zna wszystkie jego etapy i ma możliwość uzgadniania zmian z pozostałymi obszarami. Sam fakt, że pierwszy etap reklamacji trafia do jego działu, nie wystarcza jednak do automatycznego przypisania mu tej roli.
Jeżeli cały proces mieści się praktycznie w jednym dziale, połączenie obu ról jest naturalne i często najprostsze. W małej firmie nie warto tworzyć dodatkowych stanowisk tylko po to, aby zachować teoretyczny podział.
Jak ocenić kilku kandydatów na właściciela procesu?
Gdy dwie lub trzy osoby wydają się odpowiednimi kandydatami, można porównać je według kilku praktycznych kryteriów. Nie potrzeba do tego rozbudowanego systemu punktowego.
| Kryterium | Pytanie kontrolne | Dobry sygnał |
|---|---|---|
| Znajomość procesu | Czy kandydat rozumie cały przebieg? | Zna zależności między etapami |
| Orientacja na rezultat | Czy wie, jaki efekt ma dawać proces? | Potrafi jasno określić oczekiwany wynik |
| Sprawczość | Czy może inicjować potrzebne zmiany? | Ma realny wpływ na sposób pracy |
| Perspektywa całościowa | Czy patrzy poza własny dział lub stanowisko? | Rozumie potrzeby różnych uczestników |
| Dostęp do informacji | Czy może ocenić, co dzieje się w procesie? | Ma dostęp do potrzebnych danych i informacji |
| Odpowiedzialność | Czy może jednoznacznie przyjąć rolę? | Wie, za co odpowiada i akceptuje ten zakres |
Jeżeli kandydaci mają podobną wiedzę merytoryczną, lepszym właścicielem będzie zwykle osoba, która ma szerszy ogląd całego procesu i większą możliwość wpływania na współpracę pomiędzy jego uczestnikami.
Warto również unikać wyboru osoby wyłącznie dlatego, że jest najbardziej doświadczona technicznie. Najlepszy specjalista w jednym etapie procesu nie zawsze będzie najlepszą osobą do zarządzania odpowiedzialnością za całość.
Najczęstsze błędy przy przypisywaniu odpowiedzialności za proces
Jednym z najczęstszych błędów jest wskazanie zespołu zamiast człowieka. Zapis „odpowiada dział administracji” wygląda poprawnie na schemacie, ale nie daje odpowiedzi na pytanie, kto ma zareagować, gdy proces przestaje działać.
Drugim problemem jest automatyczne przypisywanie roli najwyższemu rangą menedżerowi. Osoba stojąca wysoko w hierarchii może mieć duże uprawnienia, ale jednocześnie zbyt małą znajomość codziennego przebiegu procesu.
Błędem jest również obciążanie odpowiedzialnością osoby, która nie ma żadnego wpływu na sposób działania innych etapów. Takie rozwiązanie prowadzi do frustracji, ponieważ właściciel widzi problemy, ale nie może zrobić nic poza ich zgłaszaniem.
Należy też uważać na zbyt szerokie zakresy odpowiedzialności. Jeśli jedna osoba zostaje formalnym właścicielem kilkunastu niezwiązanych ze sobą procesów, istnieje ryzyko, że rola stanie się czysto administracyjna.
Wreszcie nie warto tworzyć funkcji właściciela bez jasnego wyjaśnienia jej zespołowi. Jeżeli uczestnicy procesu nie wiedzą, czego mogą oczekiwać od tej osoby, stare sposoby podejmowania decyzji zwykle pozostają bez zmian.
Czy każdy proces potrzebuje właściciela?
Każdy istotny proces, który firma chce świadomie kontrolować i usprawniać, powinien mieć jednoznacznie przypisaną odpowiedzialność. Nie oznacza to jednak, że dla każdego drobnego ciągu czynności trzeba tworzyć osobną funkcję i dodatkową dokumentację.
W małej firmie jedna osoba może być właścicielem kilku powiązanych procesów. Przykładowo właściciel firmy może odpowiadać zarówno za proces pozyskiwania klienta, jak i zawierania umów, jeśli skala działalności jest niewielka i faktycznie kontroluje oba obszary.
Ważne jest również odróżnienie procesu od pojedynczego zadania. Czynność typu wysłanie jednej faktury czy przygotowanie paczki nie wymaga osobnego właściciela procesu. Potrzeba takiej roli pojawia się wtedy, gdy mamy powtarzalny przepływ obejmujący kilka działań i prowadzący do konkretnego rezultatu.
Im większe znaczenie procesu dla klienta, przychodów, kosztów lub ciągłości działania firmy, tym ważniejsze staje się wskazanie osoby, która patrzy na niego jako na całość.
Co zrobić po wyznaczeniu właściciela procesu?
Po przypisaniu roli trzeba przede wszystkim zapewnić właścicielowi dostęp do informacji i możliwość działania w ustalonym zakresie. Powinien wiedzieć, jaki rezultat ma osiągać proces, z kim współpracuje i w jakich sytuacjach może samodzielnie inicjować zmianę.
Następnie warto obserwować, czy proces faktycznie osiąga oczekiwany efekt. Nie trzeba od razu budować rozbudowanego systemu raportowania, ale właściciel powinien mieć możliwość zauważenia pogorszenia czasu realizacji, wzrostu liczby błędów albo innych problemów istotnych dla danego procesu. Wraz z dojrzewaniem organizacji można bardziej systematycznie mierzyć efektywność procesu i na tej podstawie decydować o kolejnych usprawnieniach.
Najważniejsze jest jednak to, aby właściciel procesu nie pozostawał tylko nazwiskiem w dokumencie. Powinien mieć jasno określony rezultat, zakres odpowiedzialności i realną możliwość wpływania na sposób, w jaki proces działa.
