Warto delegować przede wszystkim zadania powtarzalne, operacyjne, czasochłonne i jasno określone, a także obowiązki, które mogą rozwijać kompetencje pracownika. Dobrym kandydatem do przekazania jest zadanie, którego rezultat można precyzyjnie wskazać, a ewentualny błąd można wychwycić i skorygować bez poważnych konsekwencji dla firmy.
Delegowanie nie powinno polegać na przekazywaniu podwładnym wszystkiego, czego przełożony nie chce wykonywać. Najlepiej wybierać takie obowiązki, przy których osobiste zaangażowanie menedżera nie jest konieczne, a ich wykonanie przez inną osobę pozwala lepiej wykorzystać czas i kompetencje całego zespołu.
Nie istnieje jedna uniwersalna lista zadań odpowiednich do delegowania w każdej firmie. Ten sam obowiązek w jednym zespole może być rutynowy, a w innym wymagać doświadczenia przełożonego. Można jednak wskazać kilka grup czynności, które szczególnie często nadają się do przekazania pracownikom.
Zadania rutynowe i powtarzalne
Zadania rutynowe do delegowania są zwykle najłatwiejsze do rozpoznania, ponieważ powtarzają się według podobnego schematu. Mogą to być cykliczne zestawienia, aktualizowanie danych, przygotowywanie standardowych dokumentów, prowadzenie części dokumentacji czy wykonywanie regularnych czynności administracyjnych.
Ich zaletą jest przewidywalność. Po kilku wykonaniach łatwo określić, czego należy oczekiwać, jakie informacje są potrzebne i jaki powinien być rezultat. Jeżeli menedżer regularnie wykonuje tę samą czynność tylko dlatego, że „zawsze robił ją sam”, warto sprawdzić, czy rzeczywiście wymaga ona jego osobistego udziału.
Zadania czasochłonne, które nie wymagają decyzji przełożonego
Drugą grupą są obowiązki pochłaniające dużo czasu, ale niewymagające wykorzystania uprawnień menedżera. Przykładem może być zebranie danych do raportu, przygotowanie materiałów przed spotkaniem, uporządkowanie informacji, porównanie dostępnych ofert czy wykonanie wstępnego researchu.
W takich sytuacjach przełożony może nadal odpowiadać za końcową decyzję, ale nie musi osobiście wykonywać wszystkich czynności przygotowawczych. Dzięki temu zachowuje kontrolę nad kluczowym rezultatem, jednocześnie odzyskując czas potrzebny na zadania, których rzeczywiście nie może przekazać.
Zadania operacyjne z jasno określonym rezultatem
Do delegowania dobrze nadają się również obowiązki, przy których można jednoznacznie określić, co powinno powstać. Może to być raport, zestawienie, prezentacja, dokument, przygotowany fragment projektu albo wykonane działanie operacyjne.
Im łatwiej odpowiedzieć na pytanie „po czym poznam, że zadanie zostało wykonane?”, tym łatwiej ocenić, czy może zostać przekazane innej osobie. Nie oznacza to, że zadanie musi być proste. Ważniejsze jest to, aby jego rezultat nie był całkowicie nieokreślony i zależny wyłącznie od osobistej oceny przełożonego.
Zadania zgodne z kompetencjami członków zespołu
Menedżer nie zawsze jest najlepszą osobą do wykonania każdego obowiązku. W dobrze zorganizowanym zespole poszczególni pracownicy rozwijają specjalistyczną wiedzę, której przełożony może nie wykorzystywać na co dzień.
Osoba zajmująca się analizą danych może sprawniej przygotować zestawienie, specjalista odpowiedzialny za kontakt z klientami może lepiej zebrać informacje z rynku, a pracownik dobrze znający określony proces może skuteczniej opracować jego dokumentację. Delegowanie pozwala wykorzystać kompetencje znajdujące się już w zespole, zamiast koncentrować wszystkie działania wokół przełożonego.
Zadania, które mogą rozwijać pracownika
Nie warto ograniczać delegowania wyłącznie do czynności prostych i monotonnych. Dobrze dobrane zadanie może również rozwijać samodzielność i poszerzać zakres kompetencji pracownika.
Może to być przygotowanie pierwszej analizy, poprowadzenie niewielkiego fragmentu projektu, koordynacja określonego działania albo przygotowanie rozwiązania wymagającego większej samodzielności niż dotychczas. Ważne, aby poziom trudności był rozsądny, a ewentualne potknięcie nie prowadziło do nieodwracalnych konsekwencji.
Jak ocenić zadanie przed delegowaniem?
Zamiast zastanawiać się wyłącznie nad tym, czy dane zadanie jest „ważne” albo „proste”, lepiej zastosować kilka praktycznych kryteriów. Ocena zadania przed delegowaniem powinna dotyczyć przede wszystkim jego rezultatu, ryzyka i konieczności osobistego udziału przełożonego.
Przed przekazaniem obowiązku warto odpowiedzieć sobie na pięć pytań:
- Czy potrafię jasno określić rezultat tego zadania?
- Czy ktoś poza mną może realnie wykonać tę pracę?
- Czy wykonanie zadania wymaga moich osobistych uprawnień lub decyzji?
- Czy ewentualny błąd można zauważyć i skorygować?
- Czy przekazanie zadania ma sens organizacyjny albo rozwojowy?
Jeżeli większość odpowiedzi wskazuje na możliwość przekazania obowiązku, prawdopodobnie jest on dobrym kandydatem do delegowania. Niejasność nie zawsze oznacza jednak, że zadanie musi pozostać u przełożonego. Czasami wystarczy wcześniej lepiej określić jego zakres i oczekiwany efekt.
Trzeba jednocześnie odróżnić takie obowiązki od zadań, których nie należy delegować, szczególnie gdy wymagają osobistej decyzji przełożonego, wiążą się z wyjątkowo wysokim ryzykiem albo dotyczą odpowiedzialności, której nie można rozsądnie przekazać innej osobie.
| Rodzaj zadania | Czy zwykle warto delegować? | Co sprawdzić przed przekazaniem |
|---|---|---|
| Powtarzalne i rutynowe | Najczęściej tak | Czy sposób lub rezultat można jasno określić |
| Czasochłonne operacyjne | Często tak | Czy osobisty udział menedżera jest potrzebny |
| Specjalistyczne | Zależnie od zespołu | Czy w zespole jest osoba z odpowiednimi kompetencjami |
| Rozwojowe | Często tak | Czy poziom trudności i ryzyko są rozsądne |
| Strategiczne i szczególnie wrażliwe | Wymagają ostrożności | Czy decyzja powinna pozostać po stronie przełożonego |
Które obowiązki można przekazać pracownikowi w praktyce?
Zakres możliwości zależy od stanowisk, kompetencji zespołu i sposobu organizacji firmy. Dlatego zamiast szukać gotowej listy obowiązującej wszędzie, warto spojrzeć na własny kalendarz i listę zadań.
W wielu zespołach do przekazania mogą nadawać się między innymi przygotowanie cyklicznego zestawienia, zebranie materiałów do raportu, aktualizacja bazy danych, przygotowanie pierwszej wersji prezentacji, uporządkowanie dokumentacji, wykonanie wstępnej analizy albo koordynacja standardowych ustaleń związanych z projektem.
Dobrym przykładem jest przygotowanie decyzji. Przełożony nie musi delegować samej decyzji, aby przekazać dużą część pracy prowadzącej do jej podjęcia. Pracownik może zebrać dane, porównać możliwości i przygotować warianty, natomiast menedżer zachowuje rozstrzygnięcie w sprawie, która wymaga jego odpowiedzialności.
Podobnie można postępować z większymi projektami. Nie zawsze trzeba przekazywać całość. Często wystarczy wyodrębnić konkretny fragment, który ma jasny rezultat i może zostać wykonany samodzielnie przez inną osobę.
Nie deleguj wyłącznie najprostszych zadań
Jeżeli pracownicy otrzymują jedynie drobne, powtarzalne obowiązki, a wszystkie bardziej wymagające zadania pozostają przy przełożonym, delegowanie nie wykorzystuje swojego potencjału.
Taki sposób pracy może doprowadzić do sytuacji, w której menedżer nadal jest wąskim gardłem zespołu. Pracownicy realizują jedynie polecenia operacyjne, natomiast każda analiza, decyzja pośrednia czy bardziej samodzielny fragment projektu wraca do jednej osoby.
Dlatego warto stopniowo przekazywać także zadania wymagające myślenia, oceny informacji i samodzielnego przygotowania rozwiązania, o ile poziom ryzyka jest odpowiedni. Delegowanie może wówczas jednocześnie odciążać przełożonego i zwiększać samodzielność zespołu.
Po wyborze zadania trzeba jeszcze wybrać właściwą osobę
Stwierdzenie, że określony obowiązek można przekazać, nie oznacza jeszcze, że powinien otrzymać go dowolny członek zespołu. Znaczenie mają kompetencje, doświadczenie, znajomość danego obszaru, aktualne obciążenie oraz możliwość rozwoju dzięki nowemu zadaniu.
Dlatego po ustaleniu, jak wybrać zadania do delegowania, kolejnym krokiem powinien być świadomy dobór pracownika do zadania. Dopiero połączenie odpowiedniego obowiązku z osobą, która ma realne możliwości jego wykonania, pozwala wykorzystać delegowanie jako narzędzie organizacji pracy, a nie wyłącznie sposób przenoszenia zadań z jednej listy na drugą.
